大资管改革转型启动已有多年，大型银行已率先成立理财子公司独立开展银行理财业务。与此同时，还有大量的中小银行也在积极布局之中，他们对未来银行理财业务有怎样的考量和定位？

产品逻辑必须从客户需求出发

从上海银行来看，资管新规以后，最近三年平均复合增长率达到18%，去年底非保本理财规模达到3800亿元，增速达25%；今年一季度末规模已经超过4000亿元。

主要原因，一是原来的负担比较轻，存量资产的质量比较好，受资管新规约束较大的非标资产占比不高。因此，在调整过程中面临的压力比较小。二是，近年上海银行提出把零售业务作为重中之重。由于我们资管业务主要是服务于行内零售客群，资管业务发展也得益于近年来我行零售客群的发展，以及理财业务对零售客户渗透率的提升。三是，产品体系进一步优化。

资管业务如何从以前一个总行的内设产品部门，真正成长为一个有独立竞争力的理财子公司，确实需要一个比较完整的产品体系，但这个产品体系的逻辑应该是从客户的需求出发。

从这些年中国资产管理市场来看，客户的需求实际上已经发生了非常大的变化。首先，分层越来越细。随着财富积累，客户财富管理的理念不断提升，资产配置的意识日益增强，而不同客群在风险收益配比要求上的差异化也越来越明显。

从银行的角度看，银行理财和公募基金、券商资管的客户需求有很大差别。从大的方面来讲都是资产管理，但不能笼统地看。我同时也兼任上银基金董事长，也分析过公募基金行业客户需求，银行端的客户对收益的预期相对没有公募基金那么高，但是客户更希望收益是可持续的，需要是绝对收益；从风险承受能力上来讲，银行端的客群也没有公募基金、券商资管那么高的风险承受能力。

未来银行理财作为大资管市场当中的一分子，首先要把自己核心客群的需求理解充分，把客户需求做精做深，构建产品体系要从客户需求端出发。

再者，要更关注客户体验。在公募基金行业，常常由于产品净值波动过大，回撤过大，一些投资者拿不住，导致错失获取长期投资回报。从银行端来讲，要吸取这些经验，通过创造持续、长期、稳定、可靠的投资收益，给投资者以获得感。

综合来看，要形成更完善的中低风险理财产品体系，使客户能分享到绝对收益，其间做好产品净值波动、回撤的管理。所以说必须从对客户需求、客户体验的理解出发来构建我们的产品体系。

从三方面打造投研竞争力

对任何资管机构而言，投研都是核心竞争力。作为银行理财，我们也同样把投研作为最核心的一项工作来推进。第一，银行对于货币利率市场的投研能力很强。

第二，要提升信用债的投资能力和风险管理能力。从信用风险能力来讲，银行的传统优势是在表内信贷。很多公司债、信用债说到底都离不开对发债主体、债项的信用风险管理，这方面银行传统表内信贷业务积累的经验，对风险的管控具有一定特点和优势。这几年，公募基金从上至下对信用债风险的判断能力提升迅速。通过数字化、系统应用，以及市场数据的抓取和交叉验证，形成了较强的信用债风险管理能力。

第三，在前面两项相对优势的基础上，构建大类资产配置的框架和体系。在大类资产的配置框架下，可以在货币、利率、信用等资产的基础上向更多投资领域延伸，包括权益等其他领域，这些我们会分步走。

相比成熟的公募基金，银行理财要构建相对较强的权益投研能力，很难一蹴而就。从短期或中期来看，比较多的银行理财都选择通过委外的方式逐步参与权益市场。首先是熟悉，进而参与相应的资产配置，再建立起自己的权益投研能力。我们希望通过委外，有能力找到市场上专业的机构、专业的投资经理、专业的产品，这也是一项很专业的工作。

通过引入第三方机构的数据，参照同业的成熟做法，初步构建一套多维度的筛选标准。关注它的历史业绩、投研支撑、投资风格、管理规模等方面，进而构建一套对基金的评价标准。

母行优势如何转化为竞争力

大家往往认为，客户、渠道、资产等都是银行理财子公司独特的优势。但是这些优势目前都还是表面的。能否真正转化为未来理财子公司的实际竞争力？

如果成立了独立的理财子公司，行内的零售端渠道、客户就更要协调好。怎么把这些所谓的优势真正转化为实际的竞争力，这还需要一个过程。下一步，要以数字化经营为主线，以一体化经营为抓手，来推进理财子公司这些优势的发挥。

在数字化经营方面，银行有大量的客户数据，但很多数据还只是“睡”在系统里。关键是如何对数据精准的挖掘和应用，比如利用数据去丰富客户分层分类的维度，做好产品推送，从而更加突出数字化转型。

在一体化经营方面，围绕资产管理部门（未来的理财子公司）、零售部门、财富管理和私行部门，以及网络银行和其他相关部门，拆掉条线间的藩篱，填平部门间的缝隙，形成全行一体化经营的格局。